Icon - Strikerfeed

StrikerFeed

Sex råd för ett framgångsrikt förändringsarbete inom hälso- och sjukvården

Även om svensk sjukvård på många sätt ligger i framkant är utvecklingsmöjligheterna fortfarande goda, ....


...inte minst genom att förbättra verksamheten med hjälp av IT-stöd. Samtidigt innebär förändringsprojekt också utmaningar framförallt när det handlar om att identifiera nya arbetssätt och introducera nya tekniska lösningar. Att få med medarbetarna på tåget blir en nyckelfråga. Hur kan vi påverka medarbetarnas attityder och ge dem de bästa förutsättningarna för att förändra sig och därigenom sjukvården mot det bättre?


Viktigt låta verksamhetens behov styra förändringen

Elisabeth Norén är verksamhetschef för geriatrikenheten på Praktikertjänst N.Ä.R.A. Hon är också en av drivkrafterna bakom projektet STELPA som har som mål att utveckla möjligheterna att använda ny teknik för att förbättra vården.

–  För att ett förändringsprojekt ska lyckas måste det först och främst ha en tydlig förankring i verksamheten. Initiativet till STELPA kom från en sjuksköterska som såg behovet och förbättringspotentialen i sitt arbete. Projektet är sprunget ur verksamhetens behov, ingen skrivbordsprodukt.

Fredrik Eriksson, VD på vårdcentralen Vårdhuset, har också gedigen erfarenhet av förändrings- och förbättringsarbete. Fredrik delar Elisabeths erfarenheter och menar att de gånger han varit med om att förändringsprojekt gått snett har varit när initiativet och ansvaret funnits för högt upp i organisationen, för långt från verksamheten.

–  För den som vill utveckla vården med hjälp av IT-stöd blir det extra viktigt att utgå från verksamheten behov. För att en ny IT-lösning ska få ett positivt bemötande från personal och patienter måste det vara tydligt hur den stöttar verksamheten. Om förändringsprojektet blir till ett rent IT-projekt är risken stor att det tas emot på fel sätt.


En tydlig vision visar på syftet med förändringen

Ett råd till den som vill driva en förändring är att börja resan i en tydlig vision som delas med hela organisationen. Först när det blir tydligt vart resan går och varför det är viktigt att fortsätta utvecklas kommer organisationen vara beredd att hoppa på tåget.

– För att få till en hållbar förändring är det oerhört viktigt att presentera ett klart syfte med förändringen. Med STELPA är målet tydligt: vi vill frigöra mer tid till patienterna. Med det kommer vi också kunna minska frustrationen som många medarbetare känner när de spenderar alltför mycket av sin arbetstid framför datorn. Vi säljer in patientnyttan och fokuserar på att visa hur ett förändrat arbetssätt gagnar patienten genom bättre, mer kvalitetssäkrad vård, förklarar Elisabeth.


Våga ifrågasätta invanda mönster

Elisabeth och Fredrik är eniga om att sjukvårdens hierarkiska, professionsbaserade organisation, med en tydlig fördelning av ansvar och befogenheter, har flera fördelar. Samtidigt skapar den starka integriteten mellan de olika yrkesrollerna barriärer som blir till utmaningar i förändringsarbetet.

–  För att kunna lyfta vården till nästa nivå måste vi våga ifrågasätta oss själva och hur vi jobbar idag. Det är bara genom att våga bryta ner barriärer, och få medarbetarna att prata om det som inte fungerar, som vi kan förändra invanda beteenden och fortsätta utvecklas. Först när vi frågar oss själva hur bra våra patienter egentligen mår, kan vi påbörja resan mot nya arbetssätt och metoder som gynnar våra patienter, menar Fredrik. Elisabeth ger ett konkret exempel:

– För att kunna erbjuda så bra hemsjukvård som möjligt har vi valt att arbeta i multiprofessionella team. Läkare, sköterskor, sjukgymnaster och dietister arbetar tillsammans för att ta hand om våra patienter på bästa sätt. Vi sticker ut hakan rejält och förväntar oss att sköterska och läkare och alla andra nu snart ska enas om en gemensam journalmall, diagnos och omvårdnadsplan för patienten. Det innebär många fördelar för vården och patienten men ett nytt sätt att tänka och arbeta för vårdpersonalen.


Förändringen behöver en stark förändringsagent

Fredrik menar att man i ambitionen att involvera så många som möjligt i förändringsarbetet riskerar hamna i ändlösa diskussioner om vad som är nästa steg framåt. För att undvika att fastna i ”cykelställsfrågor” är det viktigt att utse en förändringsagent med uppgiften att driva arbetet framåt och mandat att själv fatta beslut när så krävs. I de flesta fall är det viktigare att fatta ett beslut och komma vidare än att alla är med om de beslut som tas.

– Utse en champion som har verksamhetskunskap, ett tydligt mandat, medarbetarnas förtroende och som verkligen brinner för den förändring ni vill uppnå. Kraven som ställs på nya arbetssätt är ofta mycket högre än på invanda rutiner. Den som driver ett förändringsprojekt kommer ifrågasättas av andra. Därför är det viktigt att den som sätts att leda förändringen är trygg i sin roll och sin organisation.


Börja om genom att bygga nytt

Om det trots en tydlig vision och ett uttalat förändringsmandat känns trögt att få till en förändring i den befintliga verksamheten, där personalen har inarbetade rutiner för sitt samarbete, kan det finnas fördelar med att börja om på ny kula. Elisabeth berättar hur man valt att driva arbetet inom STELPA:

– Målet med projektet är att ta tillvara på och utveckla möjligheterna med att använda ny teknik för att förbättra vården. För att provtrycka våra idéer ville vi skapa ett verksamhetsteam som ligger mer tekniskt i framkant inom e-hälsa än vad som är gängse inom sjukvården. För att få saker att hända satte vi samman en helt ny grupp, av individer som verkligen vill vara med och tänka nytt.

Också Fredrik menar att det många gånger är enklare att just börja förändringen i liten skala. Att hellre arbeta med en grupp individer som verkligen brinner för utvecklingen och förankra den här. När förändringsarbetet burit frukt i den mindre gruppen är det lättare att expandera till fler.


Mät för att kunna visa på framgång

– För att kunna visa på framgångarna med ett nytt arbetssätt eller en ny typ av IT-lösning gäller det till sist att mäta utvecklingen. Både mjuka och hårda värden, beskriver Elisabeth.

Enligt Fredrik innebär det ofta en utmaning i sig då den svenska sjukvården generellt sett är dålig på att mäta och prata om konkreta resultat.

– Men att mäta, koppla ihop resultat med beteenden och jämföra olika verksamheter med varandra är en förutsättning för att kunna förändra och utveckla. Den som lyckas etablera en mätande kultur och rätt synsätt får enorm kraft för att driva förändring!